Blue Ocean Strategy: Wie KMU unbestrittene Markträume erschließen

Die Blue Ocean Strategy wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelt und 2004 als Buch veröffentlicht – eines der meistzitierten Strategiebücher der letzten Jahrzehnte. Die zentrale These: Unternehmen verbringen zu viel Energie damit, in gesättigten Märkten um vorhandene Kunden zu kämpfen (roter Ozean), anstatt neue Markträume zu schaffen, in denen Konkurrenz zunächst keine Rolle spielt (blauer Ozean).

Im roten Ozean sind Branchenregeln bekannt und akzeptiert. Alle Anbieter kämpfen um dieselben Kunden mit ähnlichen Angeboten – der Preiswettbewerb verschärft sich, Margen sinken, Differenzierung wird schwieriger. Im blauen Ozean definiert ein Unternehmen die Spielregeln neu: Es richtet sich an bisher nicht bediente Kunden oder schafft ein Angebot, das existierende Kategorien sprengt und neue Nachfrage erzeugt.

Das Entscheidende: Blue Ocean ist keine Nischenstrategie für kleine Anbieter. Ob Cirque du Soleil, der den Zirkus neu erfand, Nintendo Wii, das Nicht-Gamer zu Spielern machte, oder Yellow Tail, das australische Wein für Biertrinker attraktiv machte – die Strategie funktioniert branchenübergreifend und auch für den Mittelstand.

Das ERRC-Grid (Eliminate-Reduce-Raise-Create) ist das zentrale Analyse- und Planungswerkzeug der Blue Ocean Strategy. Es zwingt Unternehmen, ihre eigenen Angebotsdimensionen kritisch zu hinterfragen, anstatt einfach zu versuchen, in allen Bereichen besser als die Konkurrenz zu sein.

Eliminieren: Welche Faktoren, die die Branche als selbstverständlich ansieht, können ersatzlos gestrichen werden? Cirque du Soleil eliminierte Tiere aus dem Zirkus – und damit einen Kostenfaktor und eine ethische Belastung, auf die das neue Kernpublikum keinen Wert legte. Für ein KMU könnte das die Streichung eines Serviceangebots sein, das hohe Kosten erzeugt, aber kaum Kundenwert bringt.

Reduzieren: Welche Faktoren können deutlich unter den Branchenstandard gesenkt werden? Yellow Tail reduzierte die Weinauswahl radikal und verzichtete auf Fachvokabular und Jahrgangsangaben – das senkte Komplexität und Kosten, machte aber Wein für eine völlig neue Zielgruppe zugänglich.

Erhöhen: Welche Faktoren sollten deutlich über den Branchenstandard angehoben werden? Hier geht es um echte Differenzierung in Bereichen, die der Zielgruppe wichtig sind – nicht um marginale Verbesserungen überall.

Hinzufügen: Welche Faktoren, die die Branche noch nie angeboten hat, sollten neu eingeführt werden? Das ist der kreativste und schwierigste Teil – und oft die Quelle der stärksten Wettbewerbsvorteile. Cirque du Soleil fügte künstlerisches Theater zum Zirkus hinzu und sprach damit ein völlig neues Publikum an.

Die Blue Ocean Strategy ist ein mächtiges Denkrahmen, aber keine Universallösung. Eine der häufigsten Kritiken: Was heute ein blauer Ozean ist, wird morgen rot – Wettbewerber imitieren erfolgreiche Moves, und der First-Mover-Vorteil schwindet. Kim & Mauborgne adressieren das mit dem Konzept der "Nondisruptive Creation", beschreiben aber keine wasserdichte Dauerlösung.

Für KMU ist es deshalb sinnvoll, Blue Ocean Strategy mit ergänzenden Ansätzen zu verbinden: Jobs to be Done (Clayton Christensen) hilft dabei, die eigentlichen Kundenbedürfnisse zu verstehen, die eine neue Kategorie erst möglich machen. Business Model Canvas ergänzt die strategische Ebene um die operative Umsetzung. Und Lean-Startup-Methoden reduzieren das Risiko der Umsetzung durch iterative Tests.

Entscheidend für KMU ist auch die Frage der Ressourcen: Blue Ocean erfordert kein riesiges Budget, aber es erfordert Führungskraft, die bereit ist, etablierte Annahmen zu verwerfen. Die größte Hürde ist meist nicht die Analyse, sondern die Überzeugung interner Stakeholder – Mitarbeitende, Gesellschafter, Banken –, dass der neue Weg sinnvoll ist.